Empresas y empleados se acomodan al nuevo mundo del trabajo

Detrás de la crisis económica, se acelera la transformación estructural del universo laboral.
Claves para entender cómo se reconfiguran las compañías y los trabajadores.

El mercado de trabajo está barajando y dando de nuevo. En primer plano, se ve a la crisis económica destruyendo empleo formal. Pero por detrás ya discurre una película de mucho mayor impacto, irreversible y estructural.

Una transformación impulsada por la tecnología y el cambio generacional en la que todo tiene final abierto: ¿qué puestos de trabajo caerán a manos de la automatización y la inteligencia artificial?; ¿cuán profunda será la brecha entre la preparación de los trabajadores y las nuevas habilidades requeridas?

En ese horizonte, dos nuevas generaciones ganan yardas en el mercado de trabajo y colaboran en transformarlo: millennials (25 a 37 años) y centennials (16 a 24 años).

El fenómeno está entre nosotros: en el Gran Córdoba, y según datos de la Encuesta Permanente de Hogares (tercer trimestre de 2018), ambos grupos superan las 518 mil personas. En ese colectivo, hay unos 330 mil hombres y mujeres empleados: alrededor del 40 por ciento de la fuerza de trabajo.

El escalón más joven del grupo sufre otro fenómeno de larga data: la dificultad para insertarse en el mundo laboral, reflejada en una tasa de desempleo que triplica a la registrada en las franjas por encima de los 30 años.

La “tormenta perfecta” en la que se abre paso el empleo joven y el trabajo del futuro, con sus desafíos y oportunidades, fueron tema de análisis de una jornada organizada por La Nación y McDonald’s en Buenos Aires, al que fue invitada La Voz.

Directivos de empresas, de organizaciones, consultores, analistas y emprendedores jóvenes expusieron su visión del fenómeno, con lecturas e interpretaciones que permiten trazar algunas claves y tendencias.

Qué quieren y qué no los nuevos trabajadores. El imaginario que desde medios y consultoras se viene construyendo sobre los millennials como empleados incluye rasgos que ya se ven en el mercado de trabajo (demandan más autonomía, más flexibilidad y propósito a un empleador); pero también distorsiones.

“La estabilidad (laboral) sigue siendo un valor, sobre todo para el millennial argentino que transita la crisis y vio a sus padres perder el empleo en 2001”, explica Mariela Mociulsky, directora de Trendsity.

Datos de la consultora muestran que la “relación de dependencia” es lo mas buscado cuando salen a conseguir trabajo (37 por ciento la cita), seguida del contrato por proyecto (23 por ciento) y la modalidad free-lance (21).

El salario también conserva su centralidad para la nueva generación, aunque evoluciona a una idea de “compensación total” que incluye beneficios como los aprendizajes y la posibilidad de equilibrarlos con desarrollo personal (familia, amigos, pasiones e impacto positivo en la comunidad). El cambio de la lógica “trabajar en lo que no me gusta para pagar lo que me gusta” por “trabajar y hacer lo que me gusta a la vez, y sin dilaciones”.

Un dato Trendsity: al buscar el primer empleo, ocho de cada 10 priorizan la armonía empleo-gusto personal. “El propósito es el único punto de quiebre sobre el salario”, asegura Luis Guastini, cabeza de ManpowerGroup Argentina, para subrayar que el nuevo trabajador necesita entender a qué causa sumará su fuerza, cómo impactará en el entorno y exige empleadores coherentes: consistencia entre lo que postulan y lo que hacen.

El talento no se “retiene”, se enamora. En eso coinciden empresas y consultoras. Guastini apunta que aún en esta coyuntura, un gran sostén del empleo es el temor a perder talento que, pasada la crisis, no se pueda recuperar: 80 por ciento de los empleadores dice hasta ahora que mantendrá su plantilla.

La idea de “enamorar” al nuevo talento implica, entre otros ejes, un concepto de formación permanente y “generosa”, que no se mezquina por miedo a la rotación: en sintonía al desarrollo integral del empleado, evoluciona la empresa.

“Somos una compañía de decisiones descentralizadas. La libertad de decidir es lo que más engagement genera en una persona y por eso nuestros equipos tienen el control”, asegura Carlos Álvarez, jefe de Tecnología de Despegar, esbozando otra tendencia fuerte del nuevo empleo: la autogestión.

La “capacidad de aprender” y el “dominio del idioma” (saber expresar y comunicar ideas) son las habilidades fundamentales que busca Despegar al contratar.

En sintonía, los millennials citan a las habilidades blandas en el tope de lo que esperan aprender en un empleo: trabajo en equipo, idiomas y liderazgo/coaching según el ranking de Trendsity. La tecnología no es prioridad, porque consideran que la manejan.

La nueva empresa es colaborativa, horizontal y responsable por todo su entorno. “Asistimos a un resurgimiento de la empresa como un lugar social: un actor responsable de formar a su gente que ahora rota, de impactar en su entorno en forma positiva y hasta de tallar en la formación de leyes”, sintetiza Soledad Ruilopez, líder de Capital Humano de Deloitte.

“Estamos migrando del home-office (oficina en casa) al office-home” (la casa en la oficina)”, sintetiza Francisco Okecki, uno de los fundadores de la tecnológica Cloudgaia. Allí, políticas como permitir a los empleados elegir por completo cuándo y cuánto vacacionar se traducen en compromiso y productividad, asegura el empresario

En arquitectura corporativa se habla de “democratización” del espacio. “La oficina va hacia la eliminación de los puestos fijos. Ese camino ya se inició aquí”, cierra la arquitecta Paula de Elia.

Seducción de talentos: Prácticas en dos empresas

Cloudgaia. Es una empresa de tecnología argentina con 100 empleados que logró, en un sector que disputa con fiereza el talento, una tasa de rotación de sólo uno por ciento. ¿Cómo? Con una política de seducción que pone al empleado en el centro de la compañía. Incluye alta flexibilidad (vacaciones a elección del trabajador, por ejemplo), oficinas que integran disfrute y trabajo, y un sistema de reclutamiento directo: un programa de referidos (empleados recomiendan candidatos y terminan trabajando con amigos) y una entrevista de trabajo que se “da vuelta” en medio del proceso, para que el postulante interrogue a libertad a representantes de la empresa.

McDonald’s. Para “motivar la permanencia” ofrece flexibilidad para combinar trabajo y estudio. Tiene un plan que “beca pasiones” de los empleados: estudios, hobbies, deportes, etc. Y estimula la carrera interna.

Sergio Pivetti

RR.HH. de McDonald’s

“Somos una compañía de millennials y centennials. A estos últimos los estamos conociendo, vemos que tienen los valores por los que desde siempre apostamos a los jóvenes: curiosidad y ganas de crecer. Pero la diferencia es que vienen muy atravesados por la tecnología. La estamos usando para comunicarnos con ellos, en todo el entorno de trabajo y hasta para reclutarlos. Nuestra aplicación “Tu video se ve” les permite enviarnos un video de un minuto sobre ellos que usamos en las búsquedas laborales. McDonald’s tiene 20 mil empleados en Argentina, el 85 por ciento tiene entre 16 y 24 años. La edad promedio de los gerentes de locales es 28 años y manejan de 40 a 180 personas. Crecemos con ese semillero: la mitad del equipo gerencial comenzó en un local”.

Mariela Mociulsky

Directora de Trendsity

“Hay imaginarios globales que pintan a la generación millennial viajando por el mundo juntando kiwis o meditando en India en busca de experiencias. En el país y la región a eso sólo puede hacerlo un grupo mínimo de jóvenes de poder adquisitivo. La mayoría de los millennials vive otra realidad: recursos acotados, dificultades para el primer empleo y sobreexigencia. Se habla de la generación burn out. Es cierto que todos están permeados por los mismos valores: mayor libertad, autonomía y flexibilidad, en gran parte ganada con la tecnología, que pasó a ser su consumo aspiracional. Saben que el mundo es incierto y por eso quieren disfrutar hoy. Saben que deben aprender todo el tiempo. Buscan propósito en un trabajo pero no por eso van a dejarse explotar”.

Luis Guastini

Director ManpowerGroup

“El año pasado ManpowerGroup presentó en Estados Unidos una asistente creada con inteligencia artificial (IA) que puede entrevistar talentos a reclutar y aprende de sus respuestas. En el país, ya se utilizan herramientas de IA como chatbot para las primeras interacciones o robots haciendo búsqueda de candidatos en las redes sociales. De todas maneras, la automatización apunta a eliminar tareas rutinarias o administrativas, pero no puede reemplazar el tramo más sensible y artesanal de la detección y selección de talento, que sigue a cargo de personas entrenadas. Es algo similar a lo que sucede en otros ámbitos del mundo del empleo. El talento hoy resulta escaso y el 50 por ciento de los empleadores argentinos dice tener dificultad para encontrar el que necesita”.

Paula de Elia

Arquitecta Elia-Irastorza

“Tres estudios asociados hicimos las nuevas oficinas de Mercado Libre en Polo Dot. Son 12 pisos y para conectarlos favoreciendo la circulación de empleados, su cruce y encuentro buscado y casual vertical, nos inspiramos en un hormiguero. En lugar de una gran escalera hicimos hoyos que linkean de a dos pisos, por los que circula la gente. Se buscó la democratización del espacio, una tendencia mundial: sitios compartidos de trabajo y esparcimiento. Menos puestos fijos, más salas de reunión. Evitar la vacancia de la gran oficina del CEO y usar ese espacio socialmente. Las grandes tecnológicas están mutando muy rápido a eso, pero las pymes también hacen cambios. Por caso, atendemos una agencia de publicidad que fue creciendo con su mesa común: llego a 25 metros”.

Carlos Álvarez

CEO de Despegar

“Somos saludablemente exigentes en el nivel de talento que contratamos, porque de él depende la calidad de la experiencia de cliente que podremos ofrecer. Por eso contrata siempre es difícil. Fuimos a Córdoba, claro, con un mapeo previo sabiendo que era un lugar con talento, pero nos sorprendió su nivel. Tenemos un equipo de 50 desarrolladores ya consolidado trabajando, logró hacer el startup mucho más rápido que el promedio: captó rápidamente los problemas y estuvo a la altura del desafío técnico sin ningún problema. Tenemos mil empleados en tecnología en la región, crecemos 20 por ciento anual en puestos y Córdoba está en esa expansión. Este no es un sector obsesionado con la experiencia, buscamos más bien gente con mucha capacidad para aprender”.